人力资源管理不是“选、用、育、留”这几个职能要求，也不是“岗位分析、招聘、调配、薪酬、绩效、培训、劳动关系”几大模块。所有的操作都是手段而不是目的，目的变了，手段自然应该不同。要明确需要什么样的人力资源管理，也许我们应该重新厘清人力资源管理的目的。

组织模式

因为人不相同，每个人的目标也都不同，相应的组织模式就不同，即需要不同的经营模式、业务流程、组织机构和岗位系统来明确每个人应该在什么地方发挥什么作用。这个阶段，因为企业人少，业务从无到有，所以，是企业创始人而非人力资源管理的部门决定组织模式（创始人根本没有想过要人力资源管理部门介入）。

三大管理基础

企业开始对人（输入）、组织（过程）和目标（输出）进行界定，分别产生了胜任力评估、岗位评估（HR很难干预到经营模式、业务流程和组织结构）和绩效评估三大管理基础。这些基础型工作成为了设置支持机制的起点，例如，培训内容可能来自三个方面：胜任力评估确认胜任力短板；岗位评估确认岗位内容；绩效评估确认绩效短板。激励也是一个道理，能力付薪、岗位付薪和绩效付薪。

组织和岗位设计组织和岗位设计

复杂点说，人力资源管理是以三大管理基础为标准，设置三大支持机制以确保组织模式按预期运行的管理工作。当然，某些时候，人力资源管理也可能对组织模式进行干预，例如调整组织结构和岗位系统，所以，就有了组织结构设计和岗位设计两个职能，但在这两个方面，老板和业务部门显然更有话语权。

人力资源规划

假如管理系统以及三大支持机制和组织模式相互联系，人力资源管理这个体系就像一台磨合完毕的机器。这时需要确定什么呢？需要管理人才供应链。我建议引入“供应链”这个概念，因为这个概念很清晰，不让需求堆积等待生产要素（人），也不让生产要素（人）闲置等待需求。放到人力资源管理上，就是要做“人力资源规划”（这是很多人力资源管理部门觉得高大上的职能），说简单点，就是让企业在发展过程中的人才需求总能够得到及时满足。

组织能力建设组织能力建设

在人才的供给和需求平衡的前提下（人越来越少也不行），当员工按照组织模式的预设行动，且持续一定的时间，企业里各类员工的行为模式就形成了一定的惯性。组织知识得以沉淀，组织规则得以形成，组织价值观得以达成共识，这就是组织能力。

说到底，还是人力资源管理部门把自己的工作说得太过于复杂，人力资源管理实际上就是在修一座房子。当然，这个答案只是其中之一，做好人力资源工作的本身就已经很大程度地达到核心之一。